新的工作车间组织结构图

该结构应与车间业务流程一致。

制造商2019年3月

通过赫斯顿

“你有没有见过在任何学院或大学教授‘职业商店管理101’?我打赌不会。”

文森特·博佐说,达美动力总裁兼创始人,一家总部位于密歇根州的咨询公司,长期以来在职业介绍界广为人知。Bozzone是《快速进入市场:工作场所的精益制造》一书的作者。一本专注于改进车间运营以缩短交货期的书,订单到现金周期。仍然,Bozzone承认,这部著作和他之前发表的其他作品并没有深入探讨工作场所的管理结构。

“没有‘职业商店理论’,”博佐继续说,此外,学术界或管理咨询界的大多数人都没有认真分析过工作场所的商业模式。

当你想到定制加工车间的真正复杂程度时,难怪他们中的许多人都在争取按时交货。多年来,制造商协会的年度“财务比率和运营基准调查”报告了80%的准时交货率。当然,年度报告的平均值来自广泛的答复,许多制造商确实实现了近乎完美的准时交货率。但也有许多报告的利率处于或低于平均水平。

许多职业介绍所成长为在一个月或一年内运送成百上千个不同零件的组织,每个都有自己的需求周期,路线,以及工程和制造要求。这一切都创造了一个复杂的网络,但为什么,确切地?Bozzone将这种复杂性至少部分归因于大多数工作场所的组织方式:围绕功能而不是业务流程。

切换到基于流程的组织可能是真正变革的良好第一步。更改组织结构图并不能消除所有问题,Bozzone说,但它可以帮助,不是阻碍,工作在企业中的流动。

一个职业商店的成长故事

据波佐尼说,按功能分组的组织结构图是那些可怕的通信“筒仓”的来源。比如说一个切割部门经理对材料采购实践有疑问,考虑到他在切割台上遇到的问题。严格来说,组织结构图上说他应该和主管谈谈,然后应该和生产经理谈谈,他应该和总统谈谈。然后总统与采购经理(谁,再一次,向总统汇报,不是制造业)。

沟通可能不太正式,当然,尤其是在快节奏的工作场所。把每一个微小的采购问题提请总统注意是没有意义的,尽管主要的采购问题是。

当然,真正的问题是切割问题发生在生产过程中,它产生了减速带。流动停止,其他工作推迟了,多米诺骨牌掉下来了。

为了避免这些问题,许多人鼓吹“打破隔阂”的好处。管理者促进良好的沟通,召开会议,让每个人都保持清醒,还有更多。

Job Shop业务流程周期从市场营销和销售开始,到工作的装运和接收付款结束。

但是Bozzone的方法更深入,并解决了根本原因:组织结构本身。怎么了?博佐解释说,它不考虑定义工作车间实际工作方式的实际业务流程。

这些业务流程是什么?波佐尼用一个周期来说明它们,从营销和销售开始。“市场营销和销售生成报价请求,这是估计和投标。商店要么赢,要么输。通常情况下,你输的比赢的多。”

一旦赢得一份工作,可以涉及到某种程度的工程,“从几张草图到全面的工程设计。”接下来是预生产,为生产做准备的工作(稍后将详细介绍);生产;最后是海运。

订单周期的三个功能

整个报价到现金周期实际上可以分为三个基本功能:销售和投标,为生产准备赢得的订单,生产和运输这些订单。波佐尼把这些叫做前端,预生产,和生产,分别。Bozzone称这三个功能为“管理信息,合并了财务,人力资源,它,以及办公室运营。”

在职业商店的早期阶段,一个人做前三个,至少做第四个(尽管像持续改进这样的功能还没有正式化)。然后创始人可能会雇佣一个金属板专家来准备工作,做点工程,运行机器(生产前和生产)但创始人仍然出售和投标工作,并管理材料采购(前端)。建立有助于业务发展的客户和供应商关系。

但随后订单量增加,创始人雇佣了越来越多的人。订单越来越复杂,订单和机器的数量也在增加。这家商店雇用工程师,估计器,和运算符。在你知道之前,这家商店有一个传统的功能结构,你可能会注意到,有东西不见了。

生产前的需要

“我敢打赌,大多数定制工厂都没有指定的预生产部门,”Bozzone说,甚至是一种控制生产前活动的方法。相反,各种预生产任务分散在组织中。这是延长交货期的主要原因。”

当这家店还年轻的时候,技术大师自己负责的预生产过程最终被稀释了。工程师做一些前期工作,准备CAD图纸,以便在地板上制造零件。调度程序可能通过某些机器将路由组合在一起,以利用可用的容量。

但零件被释放到地板上,当这些阻碍不可避免地显现出来:一个压刹车装置不起作用,一个没有做的焊接夹具,一件不粘的粉衣。

一些大型制造商指定一个部门进行原型设计,一次性的,以及小体积的非重复工作,工程师和高技能的机器操作员和焊工一起工作,制作首件物品并准备工作。但是绝大多数商店没有这样的部门,很多小型的操作都没有多余的机器。

据文森特·博佐说,传统的功能结构不符合工作场所的业务流程。

Bozzone的“预生产”概念较少关注零件设计,除了对可制造性进行设计上的调整外,这些调整通常都是在工作场所的沙盒外进行的。相反,它采取了更广泛的方法,重点是制定包括采购和能力规划在内的生产计划,行程安排,程序设计,质量协议,客户批准,以及开发必要的夹具和工具设置以及有效的工艺路线。其目的是使生产尽可能顺利。

他补充说:对,如果一个车间需要开发首件和测试零件,对于指定的预生产部门来说,拥有自己的机器是非常理想的,但是,只要车间里有生产前的机器时间,就不完全需要它。

而且前期制作不一定需要制作第一篇文章。事实上,对于一些职业商店,第一篇文章是不切实际的。Bozzone描述了Max Weiss公司,他最近去过密尔沃基的一家职业商店。该公司弯曲和滚动巨大的梁,管,以及建筑业务和原始设备制造商的角度。

滚动循环时间以小时为单位,一块巨大的碎片可能要花很多钱。在这种情况下,他说,预生产将需要工程师和工具专业人员一起工作,以确保生产顺利进行,第一卷尽可能快和可预测。

但是,再一次,许多组织结构图在不同的领域中放置生产前角色。采购和编程可能在前台,并向最高管理层报告。质量保证部门可以将一些时间用于生产前(质量协议)。还有一些生产时间,检查生产零件是否符合客户质量要求。

冲压制动部的一名主操作员也在试生产中发挥作用,设置作业以确保它们正确运行。只有他或她可能是在工作被释放到生产后做的。如果负责人在开发一个设备时遇到了麻烦,并且花了几个小时试图完善它,制动部刚刚失去了其他工作的能力。

将结构与流程对齐

对,制造商可以致力于发展部门间的沟通,营造一个鼓励对工作质量拥有所有权的环境。问题是,工作场所的组织结构常常与此相反。

Bozzone提出的工作车间结构与工作车间业务流程一致。一家商店的前端流程可能会有副总裁,预生产,和生产,然后在下面组织相关的功能。

试生产部门可以包括工程部(可以包括困难部件的物理试验)。生产计划和调度,材料和生产计划,建立质量协议,和旅行者释放,这时指挥棒就交给生英国williamhill产部了。

那么像QA这样的支持功能呢?制造支持,和维护?准确的组织结构取决于工作场所的利基和产品组合,Bozzone说;但无论这些支持功能在何处,他们应该支持,也不反对,工作车间业务流程。

Bozzone提出了一个新的工作场所结构,前端,预生产,以及与工厂业务流程保持一致的生产部门。单独管理,或“管理信息”,人力资源等职能部门,金融,它还将向总统报告。底部图表中的红色文本表示关键指标。

例如,一些质量保证技术可能正在生产中,确保根据客户要求进行检查并记录,并向生产副总裁报告。试生产部还可以聘请质量专家为每项工作制定质量协议。

对于维护功能,也可以做出类似的安排。大多数维护人员将支持生产,因此,向生产副总裁汇报。与此同时,如果试生产有单独的试生产设备,试生产部的技术人员可以负责自己的机器维护。

仍然,博佐强调,这样的分歧不应该培养“不我的工作”的心态。如果生产方面的维修专家最了解如何在生产前区域安装压力制动器,他应该修理机器。他应该有这样做的动机,因为更好的前期制作工作,生产变得更容易。所有这些,博佐解释说,是性能指标发挥作用的地方。

正确的衡量标准

衡量标准和绩效评估将以满足价值链中下一个客户的需求为基础。也就是说,它们有助于使下游的人生活更轻松。这为跨公司的沟通和合作奠定了基础。知识是共享的。决策很快就会发生。生产部对生产前进行反馈,它给前端提供反馈。如果你没有给你的客户(内部或外部)他或她所需要的,你的表现很糟糕。

生产部门的员工将根据他们满足最终客户需求的程度进行衡量。是否快速交付优质零件?在预期时间内?尺寸和数量是否正确?

博佐说:“有一句古老的职业商店格言。”“工作时间越长,把它搬出去的成本越高。”

生产性能指标可能包括需要返工的工作的百分比,以及其他生产力指标,如每工作小时运送的美元。

“返工是一个重要的衡量标准,因为它是任何工作场所中最昂贵的浪费来源,”Bozzone说。“这样看:首先你要付出代价让它出错;然后你付钱去撤销所犯的错误;然后你再付一次钱来重做已经被撤销的事情;你每次都在恢复和恢复,你失去了本来可以出售的容量。然后你加上废料的成本。”(难怪博佐尼称返工为“浪费的大恶魔”。)

生产前指标可能包括按时完成发布的车间订单的百分比,也就是说,无任何缺失的订单:材料,工具和夹具,清晰全面的设置说明,还有更多。生产部门最不希望的是生产前错过一些导致生产问题的东西。

“对于试生产,准时发布订单同样重要,”Bozzone补充道,“因为当预生产延迟,订单延迟发布到商店时,这使商店负担过重,制造混乱,导致延迟交货。事实上,[生产延迟交货]通常被认为是一个调度问题,事实上他们不是。”

“前端”包括营销,出售,估算,而且,在那些具有扩展构建周期的商店中,项目管理。

同样地,前端应该工作,使生活更容易的预生产。更快、更平稳的预生产可以通过工单完成,前端的性能越好。销售集中在商店的最佳位置,在最具竞争力的地方,也许,为了使客户群多样化,探索这种优势如何帮助其他市场领域的客户。

Bozzone说:“工作场所的一个危险是接受不符合工作场所能力的订单,或者不能在承诺的日期前交货。”这些不应该被引用,这是很难做到的,当商店工作不足。

销售人员注重商店的优势,估价师使用图纸来显示他们知道车间可以生产的零件;如果他们不知道,或者,如果他们知道这项工作可能是为了生产,他们与内部客户交谈,也就是说,前期制作专家,致力于解决问题。

关键的前端指标可以包括生成的潜在客户数量(包括报价请求)。转化为订单和预订业务的潜在客户百分比,以及新客户的数量。

“新客户对工作场所至关重要,”博佐说,“因为客户群不断受到侵蚀。”

请注意一个尚未提到的关键指标:按时交付和预算交付。博佐解释说,这是整个组织的一个关键指标,但在真空中是看不到的。一份工作本可以顺利完成生产,但仍需推迟发货,只是因为它在生产前或前端流程中被搁置。因此,在性能指标方面,准时交货的责任不在制造业,不是在工程或销售方面,但在总统或行政长官办公室。

博佐说:“总统的职责是建立一个组织,使其能够在预算和时间上始终如一地交付成果。”

大局思考

这种新结构,Bozzone说,使人们远离狭隘的思维。“在功能安排中,人们倾向于考虑他们的功能,而不是它如何适应整个业务流程。”

这种新的组织模式可能会改变这种情况。博佐承认,单靠改变组织结构并不能解决所有问题。但至少它将使每个人的工作与工作商店的业务流程保持一致,并为未来的增长奠定基础。

德尔塔动力公司网址:www.deltadynamicsinc.comJooSux360.com.

各部门的关键指标应支持整个组织的关键指标,最重要的是按时交付和按预算交付(在预算内)。


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制造者是北美金属成形和制造业的领先杂志。杂志上有新闻,技术条款,以及使制造商能够更有效地完成工作的案例记录。制造者自1971年以来一直服务于该行业。

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