持续制造成功

持续改进适用于车间管理和车间

制造商2014年10月

通过丹·戴维斯

图1
P&A金属厂总裁丹·阿隆森(Dan Aronson)了解到,贝宁恩屡获殊荣的制造服务供应商的一部分,正在为其设备客户保留关键管状部件的库存。照片由P&A金属制造公司提供。

成立一家金属制造公司是一个值得注意的成就。在几十年内成功地维持它是一项了不起的成就。

证据在统计数据中。小企业管理局(SBA)咨询了劳工统计局的企业就业动态数据,推测约有一半的新企业在五年或更长时间内。以10年的成绩,这个数字降到了三分之一。

在那个标记之外,然而,这些企业似乎在长期成功方面有着良好的前景。SBA报告称,过去20年来,统计数据几乎没有改变,以改变这一趋势。

从严格的金属制造角度来看,鉴于企业的性质,这种长期生存是值得庆祝的。通常从车库开始的工作场所只有在客户承诺提供更大、更稳定的订单时,才有能力离开那些家庭环境。与客户一起成长可以说是金属制造商能够获得更大制造空间和现代数控设备的最常见方式。事实上,对于许多FAB商店来说,这种情况仍然司空见惯;制造商协会最新的“财务比率和运营基准调查”显示,参与的金属制造商约有四个客户,占公司销售额的50%。当然,如果客户决定减少甚至停止订单,金属制造业可能受到极大的伤害。

员工招聘和保留,材料成本,政府法规,信贷可用性是影响一家晶圆厂命运的其他几个因素。简单地说,这不是一件容易的事。

P&A金属制造公司克拉克马斯矿石,是成功的故事之一。成立于1978年,它经受了多次经济衰退和所有权变动的考验。它已经成长为每年1700万美元的业务(基于2013年的收入)。这让它抓住了号码。28位制造者2014年FAB 40名单,这家商店在人们通常与中西部联系的金属制造业的温床之外实现了这一增长。

宝洁并没有声称自己有秘密。事实上,公司管理层认为这是员工的经验,核心团队有75名全职员工,平均在P&A工作10年以上,这使得它能够找到生产效率并最大限度地利用现有的制造技术来满足客户的需求。

多年来,该公司做出了一些非常好的决定,使其得以保持成功。下面是一些亮点。

建立良好的金融基础

像其他许多商店一样,P&A始于一个两车车库。1978年,菲尔·阿隆森决定自己动手,把毕生的积蓄投入到他的新事业中。

阿伦森致力于精密和高质量的制造,使公司在1990年间增长到近100名员工。到那时,它已经成为全地形车制造零件的关键供应商,电脑家具,健身,以及空气处理设备行业。

图2
两个BLM的LT-712管激光器帮助制造商保持在客户的各种管制造订单的顶端。

大多数人都会记得,20世纪90年代是日本公司在美国寻求投资的十年。日本政府已经开始放松对该国经济方面的管制,为国内和海外投资提供了更多的机会。日本公司抓住了这个机会,抓住头条新闻,在美国引起一点歇斯底里。(还记得圆石滩高尔夫球场以超过8亿美元的价格卖给日本投资集团吗?)

俄勒冈对海外投资者来说并不陌生,一位日本商人在被一位金属制造商的客户介绍后,敲开了宝洁的门。1991年6月,阿伦森开始退休了;他把公司卖给了广岛吉肯公司。有限公司。

Dan AronsonPhil的儿子和一个在成年后大部分时间都在商店里工作的人,所有权变更后继续为P&A工作。新的业主和核心员工帮助公司发展到1999年P&A需要一个新的80000平方英尺的设施。英国williamhill

2007,感觉到P&A的日本母公司可能愿意接受出售业务的想法,由高桥筑和阿隆森领导的高级管理团队收购了这家工厂。宝洁公司对传统的家族企业进行了新的调整。

在外国所有制时期和近年来,公司与核心客户建立了非常牢固的关系,其中之一是健身器材制造商,连续几年将P& A命名为明星供应商(见)图1)和许多金属制造操作一样,随着客户的增长,P&A也是如此。

随着经济的增长,宝洁投资了关键设备,以支持为健身设备制造商和新客户提供更为复杂、更复杂的生产效率。图2)尽管如此,这些投资无疑从未使宝洁陷入财务不稳定的境地。日本近四分之一个世纪的所有权有助于形成一种非常保守的管理方法。

丹·阿隆森说:“我们非常谨慎地使用我们的资金,并且拥有非常强大的资产负债表。”公司总裁。

管理团队一直在关注P&A的财务表现。他们知道工作是否赚钱。他们知道乔布斯是否会迟到。在工作被送到车间之前,他们知道潜在的调度挑战。

阿伦森说:“很多商店都是靠裤子的座位来经营的。”“这对我们的伤害是,他们不了解他们的成本结构。他们工作报酬低。他们赚不到足够的钱。”

宝洁与两家银行有关系,一家是全国性公司,另一家是当地所有的贷款机构。业主不需要为业务运营提供信贷额度,但他们认为拥有一个容易获得的信贷额度是一个良好的商业实践。它提供财务灵活性,并与业务合作伙伴保持良好关系,在全国和当地社区。

图3
这个Motoman机器人焊接单元是五个处理高容量焊接工作的单元之一。

阿隆森说:“就财务实力而言,我们领先于曲线。”

阿伦森补充道:“当你不真正需要银行的时候,最好给他们留下金融稳定的印象,而不是在你的公司真正需要帮助的时候,设法让他们知道情况。”

灵活性支持响应能力

稳固的财务资产负债表让宝洁有机会投资最先进的制造技术,不仅能提供优质的首件产品,但是,旧设备可能无法实现的生产效率。后者的重要性与日俱增,因为公司努力与海外竞争,并且,在某些情况下,中西部金属制造服务供应商。

公司的BLM Dynam3折弯机就是一个很好的例子(参见图4)它可以在同一管中产生弯曲,而弯曲之间没有直线段。它还可以在同一零件中产生不同半径的弯板,即使是在调用标准拉拔弯板的程序中。这一功能特别方便,因为操作员通常需要拆下零件并在另一台机器上继续下一个折弯顺序,或者等待同一台弯管机上的新设置。

弯弯曲曲的人,安装于2010年,还配有一个摄像头,以确保每个工作期间的弯曲质量。例如,如果管子上有洞,相机将寻找内部蚀刻标记,然后定位管。当管子弯曲时,孔在正确的位置对齐。

阿隆森说,该设备能有效地生产出高质量的弯管。机器附带的编程软件甚至提供实时模拟,选择最短和最有效的折弯周期,以最大限度地减少生产时间和人工成本。即使是有经验的操作人员使用手动弯管设备也无法跟上机器的多功能性和速度,他补充说。它有能力从一个工作跳到另一个工作,而不会错过一个节拍。

在建筑物的形成区,在管道制造部门的停车场对面,阿隆森指出,宝洁英国williamhill的刹车是灵活性的另一个例子。该公司已经标准化了Amada的HDS系列刹车(参见图5)现在,所有四个压力制动器都具有相同的控制和设置要求,允许操作员学习部件弯曲的一种方法,这并不是多年来商店经常采用的多种制动方式。

与上一代机器相比,压力制动器的特点使新的操作员在生产可接受的第一次弯曲方面有了更好的机会。触摸屏控件提供与工具设置相关的信息,弯曲序列,即使是三维模拟,如果需要的话。该制动器还具有一个5轴倒车档,可以加速下一个弯板零件的定位。

阿隆森补充说,公司的核心全职员工群体确实使生产运营在两个班次之间平稳运行(见图6)即使在出现车间挑战或需要解决紧急工作时,员工们站起来,看看真正需要注意的是什么。

阿隆森说:“我们用合同工来调整核心团队。”“这对我们来说是很好的,因为我们试着雇佣永久雇员,然后当我们有工作机会时就不得不解雇他们,这是很多工作。”

图4
Dynam3弯管机可以生产不同半径的弯管。历史上在同一台机器或两台完全独立的机器上进行两种不同设置的任务。

选择合适的团队

大约五年前,宝洁公司经历了一系列员工受伤后,才开始使用临时员工。不是很严重,但公司的工伤保险也因此增加了。

阿隆森说,当管理团队调查导致事故的原因时,他们发现大部分新员工都参与其中。他们没有经验,比那些长期从事金属板制造业的人更粗心大意。

他说:“我们后退了一步,说我们将加强招聘活动。”“我们现在做背景调查,物理的,以及完整性测试。”

尽管该公司更多地依靠临时帮助,并让就业中介机构进行更积极的筛选,让这些合同工完成一项基本技能评估。宝洁不仅仅是要雇佣一个能通过药物测试的人;它需要有能力完成最基本机械任务的人,比如读卷尺或卡尺。

P&A还为那些在工作中卷入某种事故的人进行了药物检测。如果在事故发生时发现他们体内含有违禁物质,这些人可能会发现自己面临被解雇的风险。

自从实施了这些新的招聘和测试程序,P&A的工人补偿率大幅下降,受伤人数也有所减少。阿隆森说他最近只能回忆起两起小伤,划伤和眼睛受伤,他认为,事故率低的原因是车间工人更积极地工作。

“我有一个小座右铭:雇佣合适的人,让他们做自己的工作。我不想对他们进行微观管理,”阿伦森说。

他承认最近在2013年找了一个猎头来雇佣一个地区销售员。阿隆森认为他想聘请一位有销售金属制造服务经验的行业老手,但招聘人员遇到了一位30岁的男子,他花了10年的大部分时间向独立商店出售自行车部件。而不是一个经验丰富的制作销售专业人员,猎头公司找到了一个机械化倾向的人,他有一个诀窍,能快速理解金属制造厂的运作方式,以及什么样的制造商是好的潜在客户。求职者精力充沛,懂技术,而且人们很精明,如果没有雇佣一个专业的招聘人员,P&A可能不会雇佣他。

阿隆森说他吸取了教训。如果他需要找到另一名关键员工,他会毫不犹豫地投资聘请第三方专家。

与其他客户一起成长

毫无疑问,P&A的业务增长是因为少数几个大型和长期的客户关系。这并不妨碍小客户在制作者的未来中扮演更重要的角色,然而。

图5
因为P&A金属厂从同一家制造商那里投资了新的刹车装置,操作员可以从一台机器自由移动到另一台机器,不管吨位是多少,因为它们都有相似的操作特性。这样可以保持生产的正常运行,即使有人要为一个同事做掩护。

不久前,公司前两大客户以外的P&A收入相比微不足道。这个比率现在正在改变。

“很高兴看到这些小公司中的一些开始成长,”阿伦森说。

曾经是他的第三个客户-第四,第五,第六大客户不再是那些在企业对P&A中只占10万美元份额的组织。他们已经成为每年花费50万美元在P&A上的公司。

它们也有助于使制造商的客户群多样化,当一个客户因为市场的实际情况而削减外包金属制造时,这总是有助于缓解这一时期的压力。阿隆森说,这些不断增长的客户生产空气处理设备等产品,牙科设备,工业泵,以及动力传输部件。

阿隆森说,他相信他的公司有能力承担复杂的制造工作,以有竞争力的速度生产零件,而提供其他商店可能无法提供的增值服务(见图7),将阻止这些不断增长的客户寻求其他制造服务的来源。毕竟,它遵循了同样的情景,使得P&A以其编号增长。健身器材行业的1个客户。

什么办公室?

Aronson拥有必要的对话和信息技术,以便每天密切关注业务中发生的事情,但归结起来,他确保自己在混音中。他在前厅的其他立方体中间有一个小隔间。

“我的采购代理在我对面。我的制造副总裁就在我旁边。会计在我身后。我能听到发生了什么,”他说。

“有时我们会进行交谈,如果我听到一些我不同意的事情,或者我有不同的想法或大的分歧,也许我们走的方向不同,”他补充说。

他不想微观管理。他希望确保在做出最终决定之前考虑所有备选方案。例如,如果有人提出喷砂以满足客户的耐腐蚀性规范,他可能建议去腌渍和上油。

Aronson说:“我试图劝告多于批评。”

图6
精加工不锈钢需要熟练的手,尤其是当零件用于最终产品的高可见度区域时。

愿意参与公开讨论使前台团队能够应对来自客户的复杂设计挑战。他们可以很快地相互协商,以获得现实世界的捏造的解决方案,以解决那些看起来像“空中馅饼”的请求。

阿伦森分享了一个客户的故事,他想把1英寸外径的管子弯成1.25英寸。中心线——一个非常紧的弯曲工作。铝质窑拉丝管被认为是唯一能胜任这项工作的材料,而热轧钢管就是做不到。这种对话是P&A亲密工作范围的自然延伸。

Aronson说,他认为宝洁在几年的持续增长中处于有利地位。即使今年的收入比2013年略有下降。像任何制造者一样,公司正在寻找合格的焊工,并提高其下料能力。但由于这两个因素,宝洁的未来都没有受到威胁。它有一种商业方法,阿隆森认为这种方法可以维持成功,在太平洋西北部,可持续发展是一种永不消失的趋势。

图7
宝洁已经经营粉末涂料生产线近20年。该生产线可容纳30×72×108英寸的零件。


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制造者是北美金属成形和制造业的领先杂志。杂志上有新闻,技术条款,以及使制造商能够更有效地完成工作的案例记录。制造者自1971年以来一直服务于该行业。

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